Il paradosso del secchio bucato. È prioritario attrarre (organizational attractiveness) i professionisti o mantenerli (retention) nel sistema sanitario?

Quando un sistema organizzativo perde personale, la reazione più immediata è aumentare il flusso in entrata: più concorsi, più campagne di reclutamento – anche internazionali. Il canale di reclutamento internazionale per la Regione Sardegna riguarda complessivamente 450 professionisti: 200 medici, 200 infermieri e 50 tecnici di radiologia medica, da destinare prioritariamente alle strutture territoriali delle aree con maggiori criticità e ai pronto soccorso individuati dal provvedimento.-, nuove promesse di incentivi.
È una risposta comprensibile, rassicurante e visibile. Ma è come aprire di più il rubinetto, senza chiedersi perché il secchio non si riempie.
Riprendendo un’interessante analisi di Annalisa Pennini (consulente e formatrice in ambito sanitario, specializzata in una sanità che evolve), tre dati ci possono aiutare a misurare il problema, guardando in particolare a quelli della professione infermieristica, molto interessata da questo fenomeno:
– l’OMS stima una carenza globale di 5,8 milioni di infermieri (WHO (2025). State of the World’s Nursing 2025. Geneva: World Health Organization /ICN), dovuta principalmente, come più volte Mario Marroccu ha evidenziato in questo giornale, al problema demografico, all’invecchiamento della popolazione, all’invecchiamento dei professionisti sanitari e all’effetto “great resignation” (grandi dimissioni) post-pandemica;
– l’ICN (International Council of Nurses Consiglio Internazionale degli Infermieri) calcola che nel prossimo decennio potrebbero servirne fino a 13 milioni in più – quasi la metà degli infermieri attualmente in servizio nel mondo;
– un infermiere su sette lavora in un Paese diverso da quello in cui è nato, e nei Paesi ad alto reddito la quota sale al 23%.
In un mercato già in carenza, attrarre significa quasi sempre sottrarre professionisti a un altro sistema – non solo tra diverse Regioni, ma anche tra ASL/AOU -, come purtroppo accadrà con il concorso ARES per infermieri (600 candidati ammessi e per soli 90 posti) che è iniziato ieri.
È il motivo per cui, quando i margini di manovra sugli stipendi o su altri incentivi sono stretti, la leva più immediata a disposizione di un’organizzazione è non perdere chi c’è già.
Su questo tema la letteratura è meno dubbia di quanto il dibattito pubblico lasci intendere.
Uno studio su oltre 23.000 infermieri in 10 Paesi europei ha rilevato che circa il 9% aveva intenzione di lasciare la professione, con una forbice tra il 5% e il 17% a seconda del Paese (Heinen et al., 2013). I fattori più rilevanti: rapporto infermiere-medico, leadership, partecipazione all’organizzazione, età, lavoro a tempo pieno, burnout. Il turnover, prima di essere un numero nelle nostre analisi, è una motivazione che prende forma nella testa delle persone mentre lavorano, ed è lì che si può intercettare.
Gli studi RN4CAST condotti da Linda Aiken e colleghi (lo studio RN4CAST (Registered Nurse Forecasting), ideato e coordinato a livello globale dalla professoressa Linda Aiken dell’Università della Pennsylvania, rappresenta la più grande e influente ricerca scientifica internazionale sul legame tra livelli di staffing infermieristico, ambiente di lavoro e sicurezza dei pazienti) in 12 Paesi europei e negli Stati Uniti mostrano che, negli ospedali con ambienti di lavoro migliori, anche burnout, insoddisfazione e intenzione di lasciare il posto sono significativamente più bassi, con un effetto sostanzialmente identico in Europa, negli USA e in diversi Paesi asiatici. Incide di più la questione organizzativa che quella culturale, e ha una conseguenza concreta: migliorare l’ambiente di pratica richiede decisioni di management.
Lo studio evidenzia che le carenze nella qualità dell’assistenza ospedaliera sono comuni in tutti i Paesi, ma il miglioramento dell’ambiente di lavoro può rappresentare una strategia relativamente economica per aumentare sicurezza, qualità dell’assistenza e soddisfazione dei pazienti.
Le organizzazioni che lo hanno fatto lo dimostrano. Il modello degli ospedali Magnet® (Magnet Recognition Program® è il prestigioso accreditamento internazionale rilasciato dall’American Nurses Credentialing Center (ANCC) che certifica l’eccellenza dei servizi infermieristici e la qualità delle cure all’interno delle strutture sanitarie) resta il caso più studiato oltre 26.000 infermieri e oltre 500 ospedali (Kelly, McHugh & Aiken, 2011). Gli ospedali Magnet® presentavano ambienti di lavoro significativamente migliori: gli infermieri avevano il 18% di probabilità in meno di essere insoddisfatti del proprio lavoro e il 13% in meno di segnalare un elevato livello di burnout. Le componenti che fanno la differenza: partecipazione degli infermieri alle decisioni dell’organizzazione, supporto del middle management, riconoscimento delle competenze, lavoro di squadra.
Per quanto concerne la salute mentale c’è invece, ancora molto da lavorare. Il report State of the World’s Nursing 2025 segnala che solo il 42% dei Paesi dispone di previsioni formali per il supporto alla salute mentale degli infermieri, nonostante i carichi di lavoro e gli effetti accumulati dalla pandemia in poi e indica esplicitamente che affrontare questo punto è essenziale per trattenere i professionisti. È una condizione di sostenibilità del sistema, non solo un tema di welfare aziendale. Su questo versante, la ASL Sulcis Iglesiente sta sperimentando con buoni risultati l’attivazione dello Sportello Psicologico di Ascolto per i dipendenti e la presenza dello psicologo psicoterapeuta in Pronto Soccorso in alcune fasce orarie.
In questo scenario, una risposta concreta arriva dalla Dichiarazione di Riga. La Dichiarazione di Riga (Riga Outcome Statement), adottata nel giugno 2026 dai Ministri della Salute della Small Countries Initiative dell’OMS Europa, rappresenta l’accordo internazionale più recente e rilevante per contrastare la carenza globale di infermieri e medici, focalizzandosi sul principio politico fondamentale di “trattenere prima di attrarre”.
Il documento, approvato il 4 e 5 giugno 2026 dai ministri della Salute dei piccoli Stati della Regione europea dell’OMS per rafforzare e proteggere il personale sanitario può essere consultato al link https://www.who.int/europe/news/item/09-06-2026-european-region-s-smallest-countries-lead with-commitment-to-stronger–more sustainable-health-workforce.
Il “Riga Outcome Statement” si traduce in sei direttrici:
1. Migliorare la governance del personale sanitario e la pianificazione a lungo termine L’obiettivo è passare da un approccio reattivo (rincorrere le carenze quando si presentano) a una pianificazione strategica e anticipatoria, capace di prevedere i fabbisogni futuri e orientare per tempo le politiche di reclutamento, formazione e allocazione delle risorse.
2. Rafforzare l’uso dei dati per anticipare i fabbisogni futuri di personale

Significa utilizzare i dati in modo predittivo, per anticipare gli scenari futuri. Calcolando con anni di anticipo necessità, posti di lavoro e trend è possibile mitigare l’effetto sorpresa della carenza di personale.
3. Adattare istruzione e formazione ai bisogni sanitari in evoluzione
È necessario modificare i piani di studio per orientarli alle nuove priorità, come le cure primarie territoriali, l’assistenza geriatrica integrata e la gestione delle emergenze climatiche o pandemiche.
4. Migliorare le condizioni di lavoro e le prospettive di sviluppo di carriera
Questo punto riguarda sia aspetti come l’aumento della sicurezza sul posto di lavoro, con particolare riferimento alla prevenzione degli episodi di violenza e ostilità ai danni del personale sanitario, che le prospettive di sviluppo professionale. È necessario investire nella creazione e implementazione di protocolli per la sicurezza per garantire posti di lavoro protetti e sull’implementazione di modelli che valorizzino le competenze e lo sviluppo professionale.
5. Tutelare la salute mentale e il benessere dei professionisti
Significa impegnarsi per ridurre il burnout e migliorare la salute mentale, creando sistemi interni di supporto psicologico e tutele contro lo stress da sovraccarico (un dato: i livelli di depressione e ansia tra medici e infermieri sono 5 volte superiori rispetto alla popolazione generale).
6. Affrontare la mobilità del personale
Questo punto può essere affrontato con cooperazione e approcci sostenibili prevedendo sistemi orientati alla cooperazione invece che alla competizione. È possibile mitigare il turnover e i flussi dei professionisti, incentivando il senso di appartenenza alle organizzazioni.
Osservate da vicino, le sei direttrici non parlano quasi mai di reclutamento in senso stretto. Parlano di pianificazione, di dati, di formazione, ma soprattutto di condizioni di lavoro, salute mentale e mobilità cooperativa: tre leve che agiscono sulla permanenza, non sull’attrazione.
Un sistema che non trattiene non può trattenere nemmeno i professionisti che riesce ad attrarre. Li accoglie, li forma, li inserisce, e li perde, spesso nei primi anni, come spesso accade nella nostra ASL, restituendo al mercato del lavoro una persona più competente e più mobile di prima.
Investire in attrazione senza investire nel mantenimento finanzia, di fatto, il turnover di qualcun altro.
«Questo non significa che attrarre sia inutile – sottolinea Pennini – serve, però, e serve fatto bene: comunicazione onesta della professione, percorsi di ingresso chiari e condizioni di partenza dignitose. Ma l’attrattività non può limitarsi a essere una campagna: è anche un effetto della permanenza. I professionisti scelgono le organizzazioni dove i loro colleghi restano volentieri, crescono, lavorano bene. Il passaparola di chi sta bene sul posto di lavoro resta la più efficace (e la meno costosa) delle politiche di reclutamento.»
Sempre, secondo Pennini, «se si dovesse tradurre tutto questo in una domanda da portare in una direzione aziendale, non sarebbe “quanti professionisti abbiamo assunto quest’anno?”, ma: quanti ne abbiamo persi negli ultimi 24 mesi, perché se ne sono andati, e quante di quelle cause erano dentro il nostro raggio d’azione?».

Poche organizzazioni sanno rispondere con precisione, soprattutto alle ultime due. Eppure, è il dato da cui partirebbe qualunque azienda che perde clienti. Anche se la logica non è identica, vale la pena di pensarci.
I piccoli Stati europei hanno cominciato da lì perché non possono permettersi il lusso di sbagliare.
Noi possiamo permettercelo ancora per poco.

Riferimenti bibliografici
Pennini A., “Trattenere prima di attrarre: cosa insegna la Dichiarazione di Riga alla sanità europea”, Quotidiano Sanità, 21 luglio 2026.
WHO Regional Office for Europe (2025). Mental Health of Nurses and Doctors survey in the European Union, Iceland and Norway.
WHO (2025). State of the World’s Nursing 2025. Geneva: World Health Organization / ICN.